市场营销中，有7P的营销理论提供了非常好用的战术工具。而在人力资源领域，虽然有经典的六大模块，把人力资源这一大职能分成人力资源规划、招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系等六个小职能，但是这不等于人力资源的基本要素，无法为战术性的策略组合提供支撑。于是我们便总结了人力资源中的5P基本要素，分别是：

1、People:人力/人才

       人是企业里“人力资源”部门要运营的第一要素和对象，至少有两个维度的理解：第一，人力是工业时代的企业资源之一，人才出于人力，又高于人力，更适用于信息时代的企业人才这一表达；第二，人力/人才首先是企业的资源或资本，具有工具属性，其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的特殊价值诉求，必须得到激活和满足，做到人尽其才，否则往往会适得其反。
       即使每家企业都不相同，但都要面临“我们企业都是什么人”的终极性问题

2、Payment:薪酬/待遇

       基于People人的生产要素或工具属性，相当于People人的市场价值，包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的经济性报酬和非经济性类的待遇。
       其中，基本工资买的是员工的上班时间，补贴买的是员工因工作带来的不便利，这两者对应的是员工的责任；变动收入买的是员工对工作的努力程度，对应的是业绩；福利买的是员工的归属感，对应的是忠诚度。根据双因素理论，Payment薪酬/待遇解决的是“保健”问题。

3、Position:职位/角色

       是People人力/人才的运营平台，职位是工作或任务的集合，是连接个体人和整体组织的枢纽。职位与组织是相辅相成的，是局部和全局的关系。人力资源部门被视为People的“运营商”，而职位便是人尽其才的渠道或终端而被组织“消费”。根据组织运行的规则，People人的职位定了，其对应的责任、权力、利益便生效了。
       移动互联时代，组织柔性化是企业对多变的外部环境的自适应调整。职位外延和内涵的刚性逐渐弱化，随着组织的流程化、项目化、小微化，多变的角色和创新的能力超越固化的岗位设置，成为企业关注的重点。但实践一再证明，高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作，职位并没有消失，恰恰相反，它转化为“角色”，显得更灵活多变。

4、Power:激励/赋能

       People人力/人才对组织来说是一种特殊的资源，人有一种复杂的人性和心理活动状态，需要有一套系统的机制进行绩效考核（Performance）、正负激励或组织赋能，调动各种手段包括在工作中有良好的训练、有机会承担责任、不断发展，有成就感，确保People人能够在组织里完成价值创造并人尽其才。这里解决的是（双因素理论里）“激励”问题。
       Power在工业时代侧重于激励，多体现在“多分钱”上，特别是以股权、期权等为代表的中长期激励；在信息时代侧重于赋能。陈春花老师也认为管控的时代已经过去，赋能的时代已经到来，未来管理最大的问题就是赋能和激活人。企业需要建立员工与组织之间的共享平台，在这样一个组织平台，管理就不再是命令和管控，而是转变为授权与赋能。

5、IP的“P”:个体品牌

       IP的本意是知识产权，但随着它的广泛传播和运用，现已演化为“自主传播能量”。其实，IP是互联网时代的传播，是人们在关注你、分享你、传播你、议论你，这就叫IP，它是互联网语境下的品牌。
       在新经济时代，一是要尊重人才的个性特质，不扭曲人性；二是要人尽其才，实现自我；三是打造人才个体IP，实现人才品牌化发展。比如“今天中国商界最能立得住的一个名字”任正非、“大嘴”马云、“微信之父”张小龙等超级IP，那些活跃在微博、微信、知乎里的大V也是个人IP的突出代表。个人崛起的时代，就是一部分“超级个体”崛起，和一大群普通个体追随的时代。